第77章 先做强，再做大
第77章 先做强，再做大
从巴盟农垦返回九泉后，郭阳让人收集了国内近期奶业和种业的一些期刊和报纸。
挨着挨着看了起来。
种业领域，因为《种子法》出台的缘故，各类种子公司忙得是不亦乐乎。
但郭阳总感觉种业有点呼声大，行动慢。
‘官办官营’的种子集团公司忙着上市，但这类公司缺乏激励机制，很难避免滋生腐败现象，沙洲种业就是代表之一。
国有公司忙着改制，但难以下岗的冗员依然是沉重的包袱。比如说县级种子公司人员多达200-300人，真正干活创造利润的也就七八人。
除此之外，科研单位忙着开公司，民营企业忙着竞争，区域种子公司忙着抱团取暖，业外资本忙于并购。
全国种子公司条块分割、支离破碎，绝大多数种子公司或育种单位都存在产权不清、管理混乱的问题。
对天禾种业来说，只需坚持既定的种业战略规划路线即可。
这时候在国内大规模并购，似乎并不是明智之举。
而在奶业领域，则是处于群雄并起的战国时代。
光明乳业和伊利集团在业界的扩张很快，许多业外的资本也纷纷涌入。
但2002年乳业最令人瞩目的却是新希望的入局。
而当看到新希望的资本运作时，郭阳不由愣神了许久。
2001年下半年，新希望误打误撞的完成了对川省阳平乳业公司的收购重组。
但随后一年里，被收购的阳平乳业表现出了良好的业绩。
也许正是阳平乳业的巨大利润让集团领导眼前一亮。
从2002年开始，新希望耗资4亿多元通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或地方的地方乳品企业。
比如徽省白帝乳业，蓉城华西乳业，渝市天友乳业，云省邓川蝶泉乳业，此外，吉省、杭市、冀省、鲁省……
不到一年的时间里，新希望集团就初步完成了在全国乳业市场的布局。
新希望集团当年在饲料业的强势并购取得了极大的成功，也奠定了集团在饲料业的领先地位。
如今，想要用同样的资本运作方式在奶业市场取得领先地位……
郭阳起身踱步到窗户前。
不知何时，大地已被渲染成一片雪白，建筑、树木也戴上了雪帽，木雕也变得格外可爱。
如诗如画的雪，依然从天而降，让这座地处西北边疆的小城越发庄严肃穆，安详静美。
郭阳意识到了苜禾和天禾现有管理的局限性。
摊子越铺越大，投资的项目、员工人数也越来越多。
但可能是上辈子搞种植带来的毛病，小农思想根深蒂固，自私的心理因素始终抹不去。
导致郭阳很多事情都喜欢亲力亲为。
上辈子是种植户，大面积种地的风险很大，干好了丰收，干不好绝收，所以亲力亲为更为靠谱。
尤其是施肥和打药，前世郭阳基本上都不假借于别人之手。
就算是无人机飞防，到最后他都是自己来。
干农业，就别太把自己当老板，太依赖于请人用人，请的人就相当于是在分担自己的利润。
而农业本来就利润小，风险大，稍微有点波折就会越陷越深。
有句话是这样说的：跟谁有仇，就叫他搞农业。
他意识到自己把前世的思维和习惯带到了现有的管理之中。
很明显随着规模的扩大，这一套有点不适用了。
但新希望资本运作模式就适用吗？
苜禾农牧和新希望集团的战略规划里有一个很相似的点，都是希望以牧草或饲料为基点，打通上下游产业链。形成种植业（饲料原料）-饲料-养殖业-食品及乳业这样相对完成的产业体系。
不同的点可能是新希望全产业链经营的目的是控制成本……
想到这，郭阳死去的记忆开始复燃。
他想起大四时找工作的经历，那时他就曾接触过新希望。
只能说新希望集团在成本管理方面确实很先进，尤其是人力成本控制。
员工工资普遍较低，费用控制得极为严格。
这也是新希望在利润微薄的饲料行业取得巨大成功的原因。
郭阳从桌上拿起一份报纸。
上面还印载着让新希望集团引以为荣的一件事：下属一个子公司全体职工的工资总支出还不如同时期竞争对手正大集团子公司老总的一个月工资。
新希望集团最终靠着低成本将正大集团战胜了。
近年来，也许是看到迪康集团、华晨集团等的横空出世，快速成长。
曾经的华夏首富感觉到了失落和巨大的压力，于是对资本运作产生了极大的兴趣。
对资本运作，刘董事长曾有这么一句话：“搞饲料，七八千人，一年利润2个亿；搞地产，七八十人，一年利润2个人；搞资本运作，七八个人，一年利润2个亿。”
新希望集团对资本运作的钟爱可见一斑。
论资金实力，郭阳自问现在能调动的资金并不差于新希望多少。
差距主要是在资产规模、市场份额、营销渠道、生产设备、人才体系等方面。
那么苜禾农牧要学习新希望，加入这一摊乱局吗？
也许再这样慢条斯理的去布局，下游市场早就被瓜分完了。
郭阳在办公室来回踱步思考，一会儿坐下，一会儿又愣在窗前看雪。
这时他忽然想来支烟。
摸了摸口袋，才想起这副身体并没有抽烟的习惯。
不由叹息道：“果然苜禾农牧和新希望很像啊，浓浓的家长制作风。”
“凡事老板一竿子插到底，员工一竿子桶到天。”
“苜禾的许多重要人事调配和业务决策基本也是我一人说了算。”
即使郭阳没有系统的学过管理，他也知道这样的管理方式是有很大问题的。
公司的组织机构和相应职能形同虚设，既挫伤下级员工的积极性，又带来了不小的决策风险。
想到这，郭阳也渐渐有了思路。
如果以20年后的角度来看，新希望集团依然资本雄厚，甚至还先后进入了房地产、化工、金融、乳业、钢铁、燃气等行业。
虽然眼缭乱，但却没有几个有名气的。
化工只是略有盈利，地产在业界反应平平，钢铁则是前途未卜，金融状况在集团未参与的前提下稍好。
而在奶业领域，依然是二三线品牌。
思索良久，郭阳才渐渐的有了决定。
强与大是辩证的，强而不大，早晚会处于相对弱势，终会被大者吃掉；大而不强，迟早会被发展中的强者赶上，规模不等于竞争力。
更多的资本运作意味着资源分散，其中也蕴藏着巨大风险，而且并购过后的企业整合才是最大的难点。
苜禾农牧没有那个管理能力，也不能保证能先做大再做强。
未来乳业的竞争是残酷的。
反而不如一点一点的培养自己的人才体系、管理团队、营销渠道、企业文化。
先做强，再做大。
但这也并不意味着完全墨守成规，必要的并购也是不可或缺的。
郭阳叫来了自己的助理，是公司新近招聘的工商管理专业的高材生。
谢时杰，男，硕士学历，身材高大，容貌俊逸，带一副黑框眼镜，看着文质彬彬的。
进郭阳办公室时，脸上洋溢着笑容，整个人充满了朝气。
看他这干劲十足的模样，郭阳也振奋了不少。
打工人都这么有干劲，当老板的更要带头啊！
卷起来！
郭阳也提了提中气，扬声吩咐道：“时杰，通知两家公司中层以上的管理人员开会，上午天禾，下午苜禾。”
“是，老板！”
郭阳莫名的颤了一下，“下次别喊那么大声，去忙吧。”
……
会上，郭阳再次发挥了家长制的优良作风，单方面的宣布了新的决定。
两家公司，抽调技术研发、运营、财务、营销、销售、人力资源、法律的相关工作人员各1名，组成企业内部的前期并购团队。
同时，从外部聘请律师、会计和税务专家、人力资源顾问、技术专家等专业团队和人员。
随后便在周边区域开始了行业的调研和并购目标企业的筛选。
只是从并购团队开始组建时，就出现了问题。
(本章完)
从巴盟农垦返回九泉后，郭阳让人收集了国内近期奶业和种业的一些期刊和报纸。
挨着挨着看了起来。
种业领域，因为《种子法》出台的缘故，各类种子公司忙得是不亦乐乎。
但郭阳总感觉种业有点呼声大，行动慢。
‘官办官营’的种子集团公司忙着上市，但这类公司缺乏激励机制，很难避免滋生腐败现象，沙洲种业就是代表之一。
国有公司忙着改制，但难以下岗的冗员依然是沉重的包袱。比如说县级种子公司人员多达200-300人，真正干活创造利润的也就七八人。
除此之外，科研单位忙着开公司，民营企业忙着竞争，区域种子公司忙着抱团取暖，业外资本忙于并购。
全国种子公司条块分割、支离破碎，绝大多数种子公司或育种单位都存在产权不清、管理混乱的问题。
对天禾种业来说，只需坚持既定的种业战略规划路线即可。
这时候在国内大规模并购，似乎并不是明智之举。
而在奶业领域，则是处于群雄并起的战国时代。
光明乳业和伊利集团在业界的扩张很快，许多业外的资本也纷纷涌入。
但2002年乳业最令人瞩目的却是新希望的入局。
而当看到新希望的资本运作时，郭阳不由愣神了许久。
2001年下半年，新希望误打误撞的完成了对川省阳平乳业公司的收购重组。
但随后一年里，被收购的阳平乳业表现出了良好的业绩。
也许正是阳平乳业的巨大利润让集团领导眼前一亮。
从2002年开始，新希望耗资4亿多元通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或地方的地方乳品企业。
比如徽省白帝乳业，蓉城华西乳业，渝市天友乳业，云省邓川蝶泉乳业，此外，吉省、杭市、冀省、鲁省……
不到一年的时间里，新希望集团就初步完成了在全国乳业市场的布局。
新希望集团当年在饲料业的强势并购取得了极大的成功，也奠定了集团在饲料业的领先地位。
如今，想要用同样的资本运作方式在奶业市场取得领先地位……
郭阳起身踱步到窗户前。
不知何时，大地已被渲染成一片雪白，建筑、树木也戴上了雪帽，木雕也变得格外可爱。
如诗如画的雪，依然从天而降，让这座地处西北边疆的小城越发庄严肃穆，安详静美。
郭阳意识到了苜禾和天禾现有管理的局限性。
摊子越铺越大，投资的项目、员工人数也越来越多。
但可能是上辈子搞种植带来的毛病，小农思想根深蒂固，自私的心理因素始终抹不去。
导致郭阳很多事情都喜欢亲力亲为。
上辈子是种植户，大面积种地的风险很大，干好了丰收，干不好绝收，所以亲力亲为更为靠谱。
尤其是施肥和打药，前世郭阳基本上都不假借于别人之手。
就算是无人机飞防，到最后他都是自己来。
干农业，就别太把自己当老板，太依赖于请人用人，请的人就相当于是在分担自己的利润。
而农业本来就利润小，风险大，稍微有点波折就会越陷越深。
有句话是这样说的：跟谁有仇，就叫他搞农业。
他意识到自己把前世的思维和习惯带到了现有的管理之中。
很明显随着规模的扩大，这一套有点不适用了。
但新希望资本运作模式就适用吗？
苜禾农牧和新希望集团的战略规划里有一个很相似的点，都是希望以牧草或饲料为基点，打通上下游产业链。形成种植业（饲料原料）-饲料-养殖业-食品及乳业这样相对完成的产业体系。
不同的点可能是新希望全产业链经营的目的是控制成本……
想到这，郭阳死去的记忆开始复燃。
他想起大四时找工作的经历，那时他就曾接触过新希望。
只能说新希望集团在成本管理方面确实很先进，尤其是人力成本控制。
员工工资普遍较低，费用控制得极为严格。
这也是新希望在利润微薄的饲料行业取得巨大成功的原因。
郭阳从桌上拿起一份报纸。
上面还印载着让新希望集团引以为荣的一件事：下属一个子公司全体职工的工资总支出还不如同时期竞争对手正大集团子公司老总的一个月工资。
新希望集团最终靠着低成本将正大集团战胜了。
近年来，也许是看到迪康集团、华晨集团等的横空出世，快速成长。
曾经的华夏首富感觉到了失落和巨大的压力，于是对资本运作产生了极大的兴趣。
对资本运作，刘董事长曾有这么一句话：“搞饲料，七八千人，一年利润2个亿；搞地产，七八十人，一年利润2个人；搞资本运作，七八个人，一年利润2个亿。”
新希望集团对资本运作的钟爱可见一斑。
论资金实力，郭阳自问现在能调动的资金并不差于新希望多少。
差距主要是在资产规模、市场份额、营销渠道、生产设备、人才体系等方面。
那么苜禾农牧要学习新希望，加入这一摊乱局吗？
也许再这样慢条斯理的去布局，下游市场早就被瓜分完了。
郭阳在办公室来回踱步思考，一会儿坐下，一会儿又愣在窗前看雪。
这时他忽然想来支烟。
摸了摸口袋，才想起这副身体并没有抽烟的习惯。
不由叹息道：“果然苜禾农牧和新希望很像啊，浓浓的家长制作风。”
“凡事老板一竿子插到底，员工一竿子桶到天。”
“苜禾的许多重要人事调配和业务决策基本也是我一人说了算。”
即使郭阳没有系统的学过管理，他也知道这样的管理方式是有很大问题的。
公司的组织机构和相应职能形同虚设，既挫伤下级员工的积极性，又带来了不小的决策风险。
想到这，郭阳也渐渐有了思路。
如果以20年后的角度来看，新希望集团依然资本雄厚，甚至还先后进入了房地产、化工、金融、乳业、钢铁、燃气等行业。
虽然眼缭乱，但却没有几个有名气的。
化工只是略有盈利，地产在业界反应平平，钢铁则是前途未卜，金融状况在集团未参与的前提下稍好。
而在奶业领域，依然是二三线品牌。
思索良久，郭阳才渐渐的有了决定。
强与大是辩证的，强而不大，早晚会处于相对弱势，终会被大者吃掉；大而不强，迟早会被发展中的强者赶上，规模不等于竞争力。
更多的资本运作意味着资源分散，其中也蕴藏着巨大风险，而且并购过后的企业整合才是最大的难点。
苜禾农牧没有那个管理能力，也不能保证能先做大再做强。
未来乳业的竞争是残酷的。
反而不如一点一点的培养自己的人才体系、管理团队、营销渠道、企业文化。
先做强，再做大。
但这也并不意味着完全墨守成规，必要的并购也是不可或缺的。
郭阳叫来了自己的助理，是公司新近招聘的工商管理专业的高材生。
谢时杰，男，硕士学历，身材高大，容貌俊逸，带一副黑框眼镜，看着文质彬彬的。
进郭阳办公室时，脸上洋溢着笑容，整个人充满了朝气。
看他这干劲十足的模样，郭阳也振奋了不少。
打工人都这么有干劲，当老板的更要带头啊！
卷起来！
郭阳也提了提中气，扬声吩咐道：“时杰，通知两家公司中层以上的管理人员开会，上午天禾，下午苜禾。”
“是，老板！”
郭阳莫名的颤了一下，“下次别喊那么大声，去忙吧。”
……
会上，郭阳再次发挥了家长制的优良作风，单方面的宣布了新的决定。
两家公司，抽调技术研发、运营、财务、营销、销售、人力资源、法律的相关工作人员各1名，组成企业内部的前期并购团队。
同时，从外部聘请律师、会计和税务专家、人力资源顾问、技术专家等专业团队和人员。
随后便在周边区域开始了行业的调研和并购目标企业的筛选。
只是从并购团队开始组建时，就出现了问题。
(本章完)