第422章 最后一块绊脚石
但是张小北啊，你看得到底有多“透彻”，还需要白老师给你好好上一课。
“张总，你们集团现在面临着快速变化的市场竞争环境和产业发展格局，同时也面临经营管理方面的难题。”
“你们的难题，现在有三个。”
“一是由原龙海县gy煤矿的基础上整合而来，虽然经过这几年的快速发展，但是受gy企业复杂的社会、历史、人员和传统观念的影响，基层员工对公司的目标、经营理念和经营方针并未达成共识，并未转化和落实到行动中。”
“二是集团与各煤矿的权责划分不清，并缺乏完善的组织规范、业务流程、管理流程和制度规范保障，影响了公司应有效益和效率的实现。高层管理团队的素质和能力，未转化成金盛集团整体的组织能力。”
“三是金盛集团处于煤炭产业快速整合调整期，面临巨大的机遇和挑战。必须通过产业经营与资本经营两条腿走路，扩充资源，加速发展，才能在未来立于不败之地。公司缺乏一支认同金盛核心文化的职业经理人队伍。”
“所以，基于以上问题，金盛集团高层清醒地认识到主动变革、夯实管理基础的重要性。希望借助咨询公司的力量，加速文化整合和管理提升。”
“我们咨询公司的特点是帮助企业系统思考并解决实际问题，一个问题的解决总是依赖于与问题相联的更高一级。”
“我们需要通过问题等级结构模型找到金盛集团产生问题的症结并提出系统方案。”
“金盛集团在目前经营状况还算是良好的情况下，仍感觉到企业存在许多问题和不足。”
“我们的经验是，金盛集团并不仅仅是缺少组织规范和业务流程等某一方面的具体管理。问题通常不是孤立的，而是系统存在的。”
“我们认为金盛集团并不是缺乏企业管理思想，而是受高层领导精力的限制，以及基层企业人员能力素质薄弱制约，未能形成一个完整、统一的整体。”
“高层的核心理念、管理思想未通过有效的文化传播、组织规范、业务流程管理和制度程序贯彻，落实到员工的行为与绩效上。”
“‘高层理念在天上飘，员工行动在地上爬’，因此，需要我们帮助金盛集团高层进行管理思想传播，加速文化整合和管理提升，强化执行能力。”
“所以，我们要对金盛集团进行系统诊断，通过系统和全面的调查了解事实，分析出问题发生的层面、导致问题出现的原因、系统失效的症结。”
“对于目前的情况，我们可以从业务流程和管理流程优化入手，完善制度规范，然后进行组织规范，建立组织责任体系、落实责任人，提高整体组织的运行效率和效益。”
“在此基础上，我们再次设计薪酬、绩效、核心人才培养和培训等人力资源管理体系，激活员工队伍。”
“通过可操作的实施方案，使金盛集团的战略目标、经营理念和经营方针落地。在项目进行中，我们将通过培训、座谈、演讲等多种形式推动金盛集团的理念传播和文化整合。”
白老师的“长篇大论”显然让张小北听得有点儿呆住了。
这帮人认识问题还不是一般地深刻，各种症结分析的非常到位，应对措施也非常的全面，实施思路也是绝对的清晰，能人，绝对是能人。
你要按照一般的管理规范，首先是要解决组织问题，下来是制度流程，最后才是人的问题。
但是白老师是反其道而行之，先给你搞制度流程，并且充分调研可行性，然后不停地修改完善。
然后才解决你的组织问题，你的构架问题，你的整体运作实施问题。
最后一步没新鲜感，都是针对普通员工的一些手段，没啥可说的。
张小北想着，感叹着，都忘记自己是来干什么来了。
“佩服，真心佩服。”张小北说道。
其实白老师讲流程问题的时候，张小北已经听明白了。
这个活儿，或者说现在咨询公司的手，已经伸向财务工作了。
没办法啊，你销售分公司怎么收款？你有这个权限吗？没有。
所以，没有任何工作是一个单独的模块，所有的工作都是有机配合进行的。
而且咨询公司明显是从集团的整体角度，根据销售工作的具体定位，来对销售分公司进行梳理和咨询的。
张小北知道，咨询公司会在适当的时候，打开财务管理的整个通道。
再接下来，速度会越来越快，逐步渗入集团的各个职能部门，进行大范围全方位的调研和诊断，梳理问题，提出有效的整体应对方案。
从而帮助金盛集团真正建立起现代企业制度来。
现代企业制度，基本的定义就是，以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。
看看金盛的现状，以市场经济为基础，这是个大前提，全g都是市场经济，这个没说的。
企业法人制度为主体，这个是已经充分建立了。企业法人的概念也很明确，指以营利为目的，独立地从事商品生产和经营活动的社会经济组织。
金盛集团就是企业法人，而且是生产经营的绝对主体。
“产权清晰，权责明确，政企分开”这三项，更是没有问题。
看看跟上“产权清晰”这四个字，在龙海县、滨州市乃至整个唐省都闹出了多大的动静。
“权责明确、政企分开”，现在，龙海县zf从不干预企业的经营，企业的自主经营权和应当承担的有限责任非常明朗。
那么，就只剩下“以公司制度为核心”和“科学管理”两条儿了。
因为这两条是和人有关系，和人的思想和思维有关系，这个是耗时最长，也是最难解决的问题，也是困扰金盛集团现代企业制度建立的最后一块绊脚石。
“张总，你们集团现在面临着快速变化的市场竞争环境和产业发展格局，同时也面临经营管理方面的难题。”
“你们的难题，现在有三个。”
“一是由原龙海县gy煤矿的基础上整合而来，虽然经过这几年的快速发展，但是受gy企业复杂的社会、历史、人员和传统观念的影响，基层员工对公司的目标、经营理念和经营方针并未达成共识，并未转化和落实到行动中。”
“二是集团与各煤矿的权责划分不清，并缺乏完善的组织规范、业务流程、管理流程和制度规范保障，影响了公司应有效益和效率的实现。高层管理团队的素质和能力，未转化成金盛集团整体的组织能力。”
“三是金盛集团处于煤炭产业快速整合调整期，面临巨大的机遇和挑战。必须通过产业经营与资本经营两条腿走路，扩充资源，加速发展，才能在未来立于不败之地。公司缺乏一支认同金盛核心文化的职业经理人队伍。”
“所以，基于以上问题，金盛集团高层清醒地认识到主动变革、夯实管理基础的重要性。希望借助咨询公司的力量，加速文化整合和管理提升。”
“我们咨询公司的特点是帮助企业系统思考并解决实际问题，一个问题的解决总是依赖于与问题相联的更高一级。”
“我们需要通过问题等级结构模型找到金盛集团产生问题的症结并提出系统方案。”
“金盛集团在目前经营状况还算是良好的情况下，仍感觉到企业存在许多问题和不足。”
“我们的经验是，金盛集团并不仅仅是缺少组织规范和业务流程等某一方面的具体管理。问题通常不是孤立的，而是系统存在的。”
“我们认为金盛集团并不是缺乏企业管理思想，而是受高层领导精力的限制，以及基层企业人员能力素质薄弱制约，未能形成一个完整、统一的整体。”
“高层的核心理念、管理思想未通过有效的文化传播、组织规范、业务流程管理和制度程序贯彻，落实到员工的行为与绩效上。”
“‘高层理念在天上飘，员工行动在地上爬’，因此，需要我们帮助金盛集团高层进行管理思想传播，加速文化整合和管理提升，强化执行能力。”
“所以，我们要对金盛集团进行系统诊断，通过系统和全面的调查了解事实，分析出问题发生的层面、导致问题出现的原因、系统失效的症结。”
“对于目前的情况，我们可以从业务流程和管理流程优化入手，完善制度规范，然后进行组织规范，建立组织责任体系、落实责任人，提高整体组织的运行效率和效益。”
“在此基础上，我们再次设计薪酬、绩效、核心人才培养和培训等人力资源管理体系，激活员工队伍。”
“通过可操作的实施方案，使金盛集团的战略目标、经营理念和经营方针落地。在项目进行中，我们将通过培训、座谈、演讲等多种形式推动金盛集团的理念传播和文化整合。”
白老师的“长篇大论”显然让张小北听得有点儿呆住了。
这帮人认识问题还不是一般地深刻，各种症结分析的非常到位，应对措施也非常的全面，实施思路也是绝对的清晰，能人，绝对是能人。
你要按照一般的管理规范，首先是要解决组织问题，下来是制度流程，最后才是人的问题。
但是白老师是反其道而行之，先给你搞制度流程，并且充分调研可行性，然后不停地修改完善。
然后才解决你的组织问题，你的构架问题，你的整体运作实施问题。
最后一步没新鲜感，都是针对普通员工的一些手段，没啥可说的。
张小北想着，感叹着，都忘记自己是来干什么来了。
“佩服，真心佩服。”张小北说道。
其实白老师讲流程问题的时候，张小北已经听明白了。
这个活儿，或者说现在咨询公司的手，已经伸向财务工作了。
没办法啊，你销售分公司怎么收款？你有这个权限吗？没有。
所以，没有任何工作是一个单独的模块，所有的工作都是有机配合进行的。
而且咨询公司明显是从集团的整体角度，根据销售工作的具体定位，来对销售分公司进行梳理和咨询的。
张小北知道，咨询公司会在适当的时候，打开财务管理的整个通道。
再接下来，速度会越来越快，逐步渗入集团的各个职能部门，进行大范围全方位的调研和诊断，梳理问题，提出有效的整体应对方案。
从而帮助金盛集团真正建立起现代企业制度来。
现代企业制度，基本的定义就是，以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。
看看金盛的现状，以市场经济为基础，这是个大前提，全g都是市场经济，这个没说的。
企业法人制度为主体，这个是已经充分建立了。企业法人的概念也很明确，指以营利为目的，独立地从事商品生产和经营活动的社会经济组织。
金盛集团就是企业法人，而且是生产经营的绝对主体。
“产权清晰，权责明确，政企分开”这三项，更是没有问题。
看看跟上“产权清晰”这四个字，在龙海县、滨州市乃至整个唐省都闹出了多大的动静。
“权责明确、政企分开”，现在，龙海县zf从不干预企业的经营，企业的自主经营权和应当承担的有限责任非常明朗。
那么，就只剩下“以公司制度为核心”和“科学管理”两条儿了。
因为这两条是和人有关系，和人的思想和思维有关系，这个是耗时最长，也是最难解决的问题，也是困扰金盛集团现代企业制度建立的最后一块绊脚石。