第82章 那点猫腻
现在已经到下班时间了，又不是特别紧急的事情，沈跃自然不会自己给自己找班加，收拾好东西就下班。
第二天一大早，沈跃来到公司，先把酒店详情单独拎出来，在酒店名称后面加了一列，写上，月光酒店，推荐序列1，翡翠酒店，推荐序列2，总部酒店，推荐序列3，又分别注明了推荐原因，
然后发给陆朋，
又给陆朋发了个消息，“陆总，这是昨天找的酒店信息，请您看看是否合适，另外，昨天给陈杰打了好几个电话，一直没人接听。”
陆朋很快回复消息，“收到，辛苦了，运营经理重新找人吧。”
沈跃回了个ok的手势，便关掉对话框。
昨天把所有的行政制度都搞定了，今天就要开始啃硬骨头，培训、薪酬、绩效三个制度里面，培训最简单，和行政制度一样，稍微修改一下就可以，这个只花了半个小时就搞定。
然后，正式开始啃骨头，
先打开薪酬管理制度，沈跃摸了一些脑袋，看着原来的制度内容，想着从哪方面着手，
仔细看过一遍，他发现除了整体框架之外，好像里面的内容都需要大修，
没办法，行业不同，管理模式不同，岗位架构不同，原来的很多东西都不能用，
嗯，先把能用的东西摘出来，
第一部分的薪酬设计思路可以直接复制，这里所表达的意思无非就几点，第一个是明确公司的薪酬定位，是确定本公司的总体工资水平在同行市场什么样的位置，
一般来说，用百分制来表示，行业顶级的肯定只有一小撮，而且同行在参考薪酬调查报告的时候，会自动忽略掉九十分位甚至八十分位以上的部分，拿那些个例做比较完全没有任何意义，而这个多少多少分位是怎么来的呢？当然是参考人才市场每年一度的薪酬调查报告，
想起薪酬调查，沈跃忍不住嘿嘿一笑，
他之前工作过的上上家公司，是一家有国资背景的上市公司，总公司在五羊也是属于重量级的企业，员工总人数一万两千人，加上各类劳务派遣和临时合约工，能有三万多人，所以每年南方人才市场做的那个薪酬调查报告，这家公司都是调研对象之一，
沈跃在那里的时候，就接到过一次填调查表的任务，当时他是直接按真实数据填写，完了就这么交了上去，但漂亮上司姐姐看完之后，当即给了他一个好看的白眼，然后让他重做，
怎么做呢？
将所有职能类的岗位数据往高上调百分之二十，销售类的岗位底薪下调百分之三十，总收入上调百分之二十，研发类的岗位最复杂，要看哪些岗位最热门的，薪资下调百分之十到二十，一般招聘难度的维持不变，最容易招的反而上调百分之二十，
当时沈跃就有点发懵，不明白为什么要这么干，漂亮姐姐就说了，容易招聘的岗位往上调，是为了增加参考这些信息的竞争对手，也就是同行公司的人工成本，反正是容易招聘的岗位，哪怕给出的薪资比市场稍微少一点，也不难招到人，而且我们还有其他福利作为助攻，根本就不怕，
反倒上调了那些岗位的薪资标准，既可以让对手多出点钱，增加他们的人工成本，同时还能完成上级要求的薪资增长任务，给社会创造收益，何乐而不为呢！
至于那些招聘难度较高的岗位，则要把薪资标准压下去，哪怕竞争对手在这个基础上增加，也无非是回到正常平等水平，可他们要是跟报告数据一致，那我们给出的工资就有竞争优势了，这样一来，招人也就更容易些！
当时沈跃听了之后，只感觉脑子懵懵的，难怪每次看公布的薪酬报告，人事行政岗位都不算低，可偏偏就是不好找高薪工作，合着那个高工资是这么来的啊？
别以为这只是一家公司，对整体市场没有什么影响，但在五羊有句话，暨大的人事中大的财务，规模级以上企业，几乎有一小半都被这两个学校的毕业生给垄断了，那些大公司的财务总监人力总监走出去很多都是校友！
一家肯定不行，那几十家几百家联合起来如何？！
扯远了，回到薪酬制度，第一个是薪酬标准市场定位，第二个则是薪酬结构设计思路，这里一般分为两种，一种是趋向于稳定型，主要要求员工做好本职工作，完成事务性的任务内容，另一种则是普遍采用的市场型，什么意思呢？
就是在薪酬结构里面，固定工资比例会占比很小，大头会跟市场业绩挂钩，所谓的市场业绩，又可以分为销售类的提成奖金，还有就是常说的绩效考核了，另外，在整体结构中还会权衡岗位价值、人力资源价值等因素，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
第三个就是要建立职位等级制度，这里的职位等级，也就是常说的职级，如果没有合适的职务晋升空间，通过职级的提升，也能达到满足薪资增长的要求，最常见的栗子就是阿狸的职级体系，
通过职级体系的建立，可以开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
至于后面的几点，就是一些套话场面话，这略过不提，主要的重点还是上面三点。
第一部分设计思路不用怎么修改，沈跃再看第二部分，
第二部分是设计内容，这里几乎就要全改了，
原来公司用的制度里面，除了销售岗位，其他所有的研发、职能、商务类岗位与市场接轨的比例和幅度都不太大，哪怕是浮动部分，也不是与公司业绩挂钩，而是与自身岗位和部门任务完成度相结合，
毕竟对于那种计算机系统行业的公司，销售的主要方式是投标，也就是大客户营销模式，除了销售部门，其他部门对于销售的可支持内容实在太少，如果非要将他们的薪资与业绩挂钩的话，那就等于将自己的工资高低交到了别人手里去掌握，是否公平且不说，也不符合付出劳动得到报酬的最基本的薪酬原则啊。
但这里不一样，公司总共八个部门，就有五个是一线业务部门，这些部门的薪酬都是要与业绩挂钩的，哪怕是人事行政、财务和研发三个部门，也和一线部门的工作成绩息息相关，在设计薪酬结构的时候，就不得不考虑其中的业绩比例了。
第二天一大早，沈跃来到公司，先把酒店详情单独拎出来，在酒店名称后面加了一列，写上，月光酒店，推荐序列1，翡翠酒店，推荐序列2，总部酒店，推荐序列3，又分别注明了推荐原因，
然后发给陆朋，
又给陆朋发了个消息，“陆总，这是昨天找的酒店信息，请您看看是否合适，另外，昨天给陈杰打了好几个电话，一直没人接听。”
陆朋很快回复消息，“收到，辛苦了，运营经理重新找人吧。”
沈跃回了个ok的手势，便关掉对话框。
昨天把所有的行政制度都搞定了，今天就要开始啃硬骨头，培训、薪酬、绩效三个制度里面，培训最简单，和行政制度一样，稍微修改一下就可以，这个只花了半个小时就搞定。
然后，正式开始啃骨头，
先打开薪酬管理制度，沈跃摸了一些脑袋，看着原来的制度内容，想着从哪方面着手，
仔细看过一遍，他发现除了整体框架之外，好像里面的内容都需要大修，
没办法，行业不同，管理模式不同，岗位架构不同，原来的很多东西都不能用，
嗯，先把能用的东西摘出来，
第一部分的薪酬设计思路可以直接复制，这里所表达的意思无非就几点，第一个是明确公司的薪酬定位，是确定本公司的总体工资水平在同行市场什么样的位置，
一般来说，用百分制来表示，行业顶级的肯定只有一小撮，而且同行在参考薪酬调查报告的时候，会自动忽略掉九十分位甚至八十分位以上的部分，拿那些个例做比较完全没有任何意义，而这个多少多少分位是怎么来的呢？当然是参考人才市场每年一度的薪酬调查报告，
想起薪酬调查，沈跃忍不住嘿嘿一笑，
他之前工作过的上上家公司，是一家有国资背景的上市公司，总公司在五羊也是属于重量级的企业，员工总人数一万两千人，加上各类劳务派遣和临时合约工，能有三万多人，所以每年南方人才市场做的那个薪酬调查报告，这家公司都是调研对象之一，
沈跃在那里的时候，就接到过一次填调查表的任务，当时他是直接按真实数据填写，完了就这么交了上去，但漂亮上司姐姐看完之后，当即给了他一个好看的白眼，然后让他重做，
怎么做呢？
将所有职能类的岗位数据往高上调百分之二十，销售类的岗位底薪下调百分之三十，总收入上调百分之二十，研发类的岗位最复杂，要看哪些岗位最热门的，薪资下调百分之十到二十，一般招聘难度的维持不变，最容易招的反而上调百分之二十，
当时沈跃就有点发懵，不明白为什么要这么干，漂亮姐姐就说了，容易招聘的岗位往上调，是为了增加参考这些信息的竞争对手，也就是同行公司的人工成本，反正是容易招聘的岗位，哪怕给出的薪资比市场稍微少一点，也不难招到人，而且我们还有其他福利作为助攻，根本就不怕，
反倒上调了那些岗位的薪资标准，既可以让对手多出点钱，增加他们的人工成本，同时还能完成上级要求的薪资增长任务，给社会创造收益，何乐而不为呢！
至于那些招聘难度较高的岗位，则要把薪资标准压下去，哪怕竞争对手在这个基础上增加，也无非是回到正常平等水平，可他们要是跟报告数据一致，那我们给出的工资就有竞争优势了，这样一来，招人也就更容易些！
当时沈跃听了之后，只感觉脑子懵懵的，难怪每次看公布的薪酬报告，人事行政岗位都不算低，可偏偏就是不好找高薪工作，合着那个高工资是这么来的啊？
别以为这只是一家公司，对整体市场没有什么影响，但在五羊有句话，暨大的人事中大的财务，规模级以上企业，几乎有一小半都被这两个学校的毕业生给垄断了，那些大公司的财务总监人力总监走出去很多都是校友！
一家肯定不行，那几十家几百家联合起来如何？！
扯远了，回到薪酬制度，第一个是薪酬标准市场定位，第二个则是薪酬结构设计思路，这里一般分为两种，一种是趋向于稳定型，主要要求员工做好本职工作，完成事务性的任务内容，另一种则是普遍采用的市场型，什么意思呢？
就是在薪酬结构里面，固定工资比例会占比很小，大头会跟市场业绩挂钩，所谓的市场业绩，又可以分为销售类的提成奖金，还有就是常说的绩效考核了，另外，在整体结构中还会权衡岗位价值、人力资源价值等因素，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
第三个就是要建立职位等级制度，这里的职位等级，也就是常说的职级，如果没有合适的职务晋升空间，通过职级的提升，也能达到满足薪资增长的要求，最常见的栗子就是阿狸的职级体系，
通过职级体系的建立，可以开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
至于后面的几点，就是一些套话场面话，这略过不提，主要的重点还是上面三点。
第一部分设计思路不用怎么修改，沈跃再看第二部分，
第二部分是设计内容，这里几乎就要全改了，
原来公司用的制度里面，除了销售岗位，其他所有的研发、职能、商务类岗位与市场接轨的比例和幅度都不太大，哪怕是浮动部分，也不是与公司业绩挂钩，而是与自身岗位和部门任务完成度相结合，
毕竟对于那种计算机系统行业的公司，销售的主要方式是投标，也就是大客户营销模式，除了销售部门，其他部门对于销售的可支持内容实在太少，如果非要将他们的薪资与业绩挂钩的话，那就等于将自己的工资高低交到了别人手里去掌握，是否公平且不说，也不符合付出劳动得到报酬的最基本的薪酬原则啊。
但这里不一样，公司总共八个部门，就有五个是一线业务部门，这些部门的薪酬都是要与业绩挂钩的，哪怕是人事行政、财务和研发三个部门，也和一线部门的工作成绩息息相关，在设计薪酬结构的时候，就不得不考虑其中的业绩比例了。